近年来，随着数字化技术的迅速发展以及与高等教育的快速融合，数字化转型成为很多高校发展的题中之义。特别是2023年12月31日，国家数据局等17部门联合印发《“数据要素X”三年行动计划（2024—2026年）》，充分彰显了数据在社会发展中的关键作用，而在高校的高质量发展过程中，数据的重要性也日益凸显。

然而需要注意的是，高校的数字化转型并非一片坦途，目前也存在一些困难和问题。为了克服这些困难，充分挖掘数据价值，高校迫切需要嵌入首席数据官工作机制。

高校数字化变革面临现实困境

作为高等教育现代化的一项内在要求，高校数字化转型建设的意义自不必说，但在实际操作中，该工作却遭遇了诸多困境，具体可概括为以下几个方面。

其一，高校各主体尚未达成对数字化转型的价值共识。当前，高校各主体大多将数字化转型片面理解为数字技术的运用和数字平台的搭建，未能意识到对高校而言，数字化转型还意味着“数据的业务化”，即通过对数据进行深度分析并应用于所有业务流程，从而获取更高价值。

此外，数字技术在应用初期，必然会带来诸如不适应新工作模式、工作量增加等负面效应。这也使得高校各主体难以获得数字实践的成就感，进而阻碍高校数字建设价值共识的普遍形成。

其二，高校数字化建设的投入与进展呈现碎片化状态。在资源投入方面，高校数字化建设的经费相对较少，且在预算上大多分属不同行政部门，致使数字化基础设施配置参差不齐，未能形成有效规划。在资源建设进展方面，教室中的新设备覆盖率较低，智慧教室与普通多媒体教室差距较大；经费和人才的紧缺，使得各部门的数字平台常以招投标方式交由不同软件公司开发，导致数字平台之间的数据难以对接，缺乏统一标准，呈现出碎片化状态。

其三，高校数字化建设部门的责权利关系失衡。信息管理部门作为高校中技术性较强的教辅部门，是高校数字化建设的实际推动主体，承担着制定数字战略、建设软硬件设施、整合并分析数据，以及挖掘数据价值等职能。然而，作为教辅部门，其工作人员在薪酬、福利待遇等方面的保障相对不足，专业成长与晋升机会较少。

也就是说，信息管理部门在高校的数字化建设方面承担着重大责任，但其实际权力较小，利益保障相对不足，责权利体系失衡。

其四，高校数字化建设主管的整体素养有待提升。为了应对数字化转型的挑战，高校数字化建设主管需要在数字素养、管理素养和教育专业素养三个维度达到应有水平。但现实困境在于，高校数字化主管多出身于计算机专业，具备良好的信息素养，但数据素养尚在形成中，管理素养不足，在教育专业素养方面也往往有所欠缺，对高校教育事业的规律性认知不足，三维素养体系均存在不足之处。

构建首席数据官工作机制

在笔者看来，为有效应对数字化转型中存在的现实困境，高校应效仿企业，在数字化变革中设立首席数据官（CDO），并构建首席数据官工作机制，在推动数字化工作方面进行制度创新。

首席数据官起源于首席信息官，前者是后者的迭代，二者虽有相似之处，但存在本质性区别。首席信息官作为组织中主管信息化建设的最高专门负责人，主要职责在于满足组织的技术需求，化解技术难题。而首席数据官则是从万物数据中创造价值的领导者，通过制定数据战略、治理组织数据、培育数字化能力等职能，全力支持组织发展战略，实现数据价值创造。

由此可见，高校首席数据官作为高校数字化转型中负责数据战略制定与实践的最高主管，应是高校核心决策者之一。其基本职责是为高校制定数据战略，并为数据战略的实施进行数智基础筹备以及新型能力建设等。

高校首席数据官工作机制则是高校以首席数据官为核心开展数字治理的业务运行模式，分为内部机制和外部机制。

其中，内部机制即高校首席数据官及其领导的数据治理中心内部各科室间的结构关系与运行方式。数据治理中心的主要职责是为高校数字化建设构建数据战略，进行数智准备，建设新型能力并提供业务支持等。

外部机制涉及数据治理中心与高校内部原有行政机构、学术机构和党群机构之间的嵌入，主要是对高校首席数据官及数据治理中心的权力、责任和利益进行合理规范。其中，高校首席数据官的权力应是直接权力，能直接参与高校发展战略制定与实施，并能调配其他部门配合其战略工作。相应地，高校首席数据官的责任是为学校制定和实施数字战略、打造新型能力，以满足数字化转型需要。

同时，为匹配其重大责任，高校应合理规范首席数据官的利益，并以规章制度形式确立责权利体系，进而更好地促进其与外部机构的协作，实现高校首席数据官工作机制的高效运行。

有效嵌入可从四方面着手

高校首席数据官工作机制的嵌入涉及制度嵌入和文化嵌入两个层面。制度嵌入是在制度层面与高校原有三大机构的衔接协同，文化嵌入则较为隐性地存在于相关主体的价值观念和意识能力中。两者相互影响、相互强化。

具体而言，高校首席数据官的有效嵌入可以从以下四个方面着手。

首先，营造重视数据价值创造的组织文化，这是机制嵌入的认知基础。要实现这一目标，需要首席数据官充分发挥其数字领导力，促使高校领导者率先具备相应的数据意识，认识到数据价值创造的重要性，进而自上而下地增强数据意识，形成重视数据价值创造的组织文化，以及对数字化转型的普遍共识。

其次，系统完善高校首席数据官工作机制要素，这是机制嵌入的组织前提。当前，已有高校开始尝试推进数字化转型相关的机制建设，如在信息管理部门中成立负责全校数据建设的数据中心。这具备一定的高校首席数据官工作机制特征，但其内外部机制要素尚需完善，包括任命合格的高校首席数据官、组建数据治理中心、规定其责权利关系等。

再次，合理规范高校首席数据官的责权利，这是机制嵌入的制度保障。合理规范责权利体系是内部机制与外部机制有效衔接的基础。作为一种创新性制度，首席数据官工作机制的设立和运行必然会与高校的现有部门产生冲突，明确高校首席数据官的责任、权力、利益对于机制嵌入至关重要。

这里需要明确，高校首席数据官的责任不仅包括其承担的职责，还包括其责任关系，即首席数据官向谁汇报工作。

最后，全面提升高校首席数据官群体素养，这是机制嵌入的能力基础。为此，不仅要在选任时对候选人进行全方位考察，还需要在任职前和任职中对其进行针对性培训，促使其技术素养上升为更重视数据价值创造的数据素养，并加深其对高等教育事业规律的理解。此外，可以成立全国性高校首席数据官协会等机构，引导高校首席数据官群体进行自我学习，以提升群体能力与素养。

（作者分别为浙江师范大学教育改革与发展研究院教授、教育学院博士生）